Fuente: Cinco días, 2/02/2021. Tx: Marce Redondo. Ft: Getty Images.

Por muy novedoso, diferenciador e innovador que sea un proyecto, producto o servicio, con toda seguridad no estará solo en el mercado, que es libre y está en continua transformación. Por eso, analizar lo que hace la competencia es una práctica imprescindible para que toda empresa sobreviva y, sobre todo, mejore.

“Se puede aprender cuál es el origen de su éxito, pero, sobre todo, lo que es mejorable o, más aún, aprender de sus fracasos. Sabiendo qué necesidad de los clientes no cubren los competidores, se puede encontrar un buen nicho de mercado”, explica Mercedes Rubio Andrés, directora del Grado en Administración y Dirección de Empresas de la Universidad CEU San Pablo. Como ejemplo cita compañías asiáticas, como OPPO o Samsung, que han conseguido entrar en países europeos conociendo primero lo que hacían sus futuros competidores.

¿Por qué es importante saber lo que hace el contrario?

Bajo el punto de vista de Rubio Andrés, el principal motivo es la posibilidad de mejorar y no caer en los mismos errores, pero también tener un conocimiento realista sobre cuáles son las oportunidades del mercado, fruto de necesidades de clientes no satisfechos, y establecer unos estándares de medida. “Podemos decir: nada es bueno, nada es malo, solo depende de con quién se compare”, subraya.

En el mismo sentido se manifiesta el profesor Ignacio Mur, del departamento de Dirección General y Estrategia de Esade: “De la competencia hay que conocer absolutamente todo. A partir de ahí, se puede definir cuáles son sus puntos fuertes, aquello en lo que se puede apoyar para crecer más, y también cuáles son sus puntos débiles, lo que hay que corregir, si es que hay posibilidades de hacerlo”. En definitiva, es fundamental saber qué hacen las denominadas, a veces, empresas espejo, para tener muy claro cuál es la competencia más directa.

Sin embargo, no todos los negocios, sobre todo en el mundo de la pyme, valoran de igual manera la importancia de tener información sobre lo que hace su competidor. Por eso, no todas las empresas tienen claro cuál es su competencia directa. “Esto solo se justifica por un fallo en su proceso de gestión estratégica, porque todos sabemos que uno de los problemas de la pyme, sobre todo la familiar, es que está más orientada a la gestión del corto plazo, del día a día, y a veces le falta tiempo o una metodología para incorporar un proceso permanente de reflexión estratégica”, apunta Mur.

Lo cierto es que tratar de conocer al competidor es algo que se viene haciendo desde hace muchos años. Esta es una práctica que ahora se recoge bajo el término benchmarking, un proceso que supone utilizar técnicas que permiten obtener información relevante del competidor líder en cuanto a productos, clientes, negocio, etc., y tomar decisiones en función de ésta.

“Gracias a la digitalización, hoy es más fácil buscar información. Pero lo importante es la capacidad de sintetizar para poder extraer conclusiones, por lo que elegir bien las variables y disponer de un buen software son aspectos fundamentales”, comenta Rubio Andrés. En ocasiones, otra forma de conocer a la competencia y, en concreto, su forma de afrontar el negocio, es atraer al talento, “sistema no exento de polémica por los acuerdos de confidencialidad que se exigen a un extrabajador”, añade. Y no solo hay que mirar a lo que tenemos más cerca, también hay que fijarse en las grandes empresas porque de ellas se pueden extraer ideas.

Mur divide las herramientas en formales e informales. “Las primeras engloban desde el registro mercantil hasta los estudios de mercado, las bases de datos, el internet, los artículos de prensa para hacer un seguimiento u obtener información… Las menos formales, pero también valiosas, corresponden a la información que podemos obtener de los proveedores conjuntos, la contratación de personal, los procesos de selección, las ferias, etc.”.

Plantear alianzas con la competencia

También la colaboración es esencial en el mundo de la pyme. “Obtener información de la competencia no debe entenderse siempre como algo negativo, como el intento de averiguar qué hace el competidor para tratar de quitarle cuota de mercado”, observa Rubio Andrés.

“En ocasiones sirve para encontrar a un buen socio y establecer alianzas con él, muy útil para la internacionalización, y más sabiendo que gran parte del tejido empresarial español y europeo está formado por pymes, por lo que ganar tamaño con buenos aliados es una puerta de entrada clave a mercados exteriores”.

Y hace mención de dos competidores nacionales, las conserveras Calvo y Consorcio, que pasan a ser aliados en el mercado internacional utilizando la misma red de distribución fuera de España; o el caso de empresas españolas que se unen para ganar una licitación en otro país mediante un consorcio, un clásico en las grandes construcciones.

Para Mur, la colaboración empresarial es un tema delicado. “Hay sinergias en el ámbito regulatorio, en los marcos legales frente a cualquier organismo; siempre es más fácil actuar como sector junto con la competencia que individualmente, por eso existen las asociaciones sectoriales”. A partir de aquí, “hay que saber que la competencia es eso, competencia, y tener muy claro en lo que podemos colaborar, desde el punto de vista de estrategia competitiva, y en lo que no”, puntualiza.

Históricamente ha habido casos de cooperación interesantes. También en la actualidad. Mur pone el ejemplo del gigante farmacéutico francés Sanofi, que producirá más de 100 millones de dosis de la vacuna contra la COVID-19 desarrollada por sus competidores Pfizer y BioNTech.